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米昕:文化产品也是商业零售的一部分

2017-11-30 来源:本站

       尊敬的田部长,各位领导各位嘉宾,很高兴代表苏宁集团把我们最近这一年的实践,以及未来我们的一些思考给大家做一个分享。首先介绍一下,今天我们在网络视听大会上,为什么我会讲一个消费经济科技升级这样一个话题,这个话题跟我们说的网络视听以及大文化这个领域有什么关系?我们大家都知道,包括在美国、韩国、日本,当一个国家的人均GDP超过1万美金以后,精神文化领域的消费会有较大的增长。我们知道18年将是中国人均GDP破万美金的重要门槛,也将真正意味着中国文化产业的大发展的到来。习总书记提出中国觉醒,中华民族伟大复兴,最核心的一点就是要把我们的文化复兴,我们要自信。

  消费升级一方面指的是我们说的吃穿用住行,另外最核心的就是我们现在正在说的,精神文化的消费升级。其实刚才有同行讲到了工业革命,第三次工业革命就是随着人工智能不断的出现和应用的,包括2014年德国提出的德国工业4.0,就是我们称之为产业互联网和智能化的时代,代表第四次工业革命到来了。意味着无论在传统的工业,还是新兴的服务行业,还是今天看到的精神文化领域,都会存在大量的科技升级以及相关的应用。讲到零售新未来,大家都知道苏宁是一个成功向互联网转型发展的产业集团,我们坚持的核心一直是零售,包括我们今天讲的文化产品,其实都是商业零售的一部分。不可否认,在消费升级的概念中,不再仅仅是满足物质的需要,更重要的是基于科技升级带来的精神文化的消费升级。

       我们在谈文化产业的纵深发展,这个观点代表着未来的发展趋势。中国当今的文化产业就是要求所有的从业者要围绕产业的核心需求构建能力,整个文化产业,大文化产业,大家都在构建三个核心能力。

       首先我们看到就是内容,不可否认没有内容就没有文化,就不会存在精神消费。但是它的核心要素是什么?就是低成本的持续获得优质内容的能力,这个能力整个行业都在构建的过程中。我们看到新媒体的发展非常迅速,事实上,新媒体为内容所付出的成本,现在已经比传统媒体要高。我们看到一些发展过程中的问题,比如演员的高片酬等,但是不可否认,内容的好坏倒逼传统媒体,同时也与费用的投入紧密相关。我们看到美国的一些大片,内容剧作能够影响全球几十亿人口,都是花了巨资去做的。包括像我们看到的亚马逊,还有脸书一年的内容投入制造都是几十亿美金。随着行业竞争加剧,经济的发展,内容成本还会上涨,当然只是分配的方式不同。

       第二我们说的就是低成本的持续获得用户。各家在构建这一能力的时候,主要用原来所拥有的核心能力去展开,有做搜索的,有做链接的、社交的。苏宁目前拥有中国最多的连锁门店,因此线下低成本获取精准的高质量的用户就成为我们的优势。除了线下的用户获取,如何形成线上线下的活动也是我们要去打造的。

       第三最重要一点就是变现,就是低成本的多样化规模化的变现能力,任何一家企业不可能出这个圈子。当然我们看到在中国的文化产业这么快速发展的过程中,坦率来讲肯定是存在大量的泡沫,在产业里面我们看到,无论电视剧、综艺,还是电影,包括网络电影、网络剧等等。在整个产业发展的过程中,我们其实看到的就是新媒体为代表,或者视频网站为代表的,以前传统的以广告变现的方式。最近今年逐渐形成了内容付费这种习惯,但是仅此就结束了。为什么?因为这两种商业模型,到目前为止都没有形成完整的商业规划,08年09年开始讨论的时候,我们想这个商业模型最大的成本是什么?带宽成本,人力成本,还有相关的用户推广成本。但是那个时候发现你的收入和你的成本是线性增加的,实际上永远没有拐点的出现,这是很可怕的。最近几年强化正版概念,内容成本持续攀升也在情理之中,大家都得去买版权,整个行业都在进行内容变现的利益分配,事实上视频变现的能力还比较弱,因此要对内容做反向补贴。但最近内容付费逐渐兴起,是一个非常好的现象。目前虽然中国用户对内容的消费意愿相对较低,但是随着整体消费能力的提升,未来购买力也会增强,在内容付费的惯性培养上,也要形成用户能力的感知或者付费的感知。

       目前我们只是提供了差异化的内容,逐步培养用户为内容买单,这是一个好的现象。但是在网络新媒体上,还没有形成闭环,因为除了内容的差异化,用户还需要为体验买单。如果我在新媒体上发现了一个喜欢的内容,但是在非常不清晰的状态下,或者没有高享受的状态下去付费,这个意愿都会大打折扣。那为什么恰恰相反在中国的电影院用户愿意花钱去买电影票看电影?除了这是一种高清的或者高享受的体验,还有很重要就是一种代入感,有一种仪式感,这些都构成了内容消费很重要的体验。同时也恰恰点出了线上所不能替代线下这样一个能力,或者叫做功能。

       因此我们就在探索这些能够提高用户体验的点,不断的去摸索,包括未来我们看到的IP的衍生,包括商业的零售,包括我们线下的服务。我们希望通过多样化的变现能力形成产业的循环。大家都知道在美国,可能是80%是前电影,20%是后电影,中国是相反的。因此我认为这个空间是巨大的,不仅仅是说内容的差异化,还有服务的差异化,体验的差异化。这些都是我们苏宁在过去的很多年构建的能力。

       首先我们看到的苏宁是云商,是零售,这是我们一个上市公司,形成线上线下联动,今年也正式进入世界五百强。第二个是基于云商形成的商业地产、物流地产,我们叫做苏宁置业。第三个苏宁金控集团,主要服务对上下游合作伙伴或用户,我们有规范的互联网金融牌照,今年拿到国内第一个以企业平台命名的银行的牌照,就是苏宁银行,今年6月份正式开业。这些是完整的商业零售上下游以及用户形成的产业。第四个是苏宁文创,这就是今天我们和大家共同讨论文化产业这个话题所在的产业集团,苏宁文创集团包括大家熟悉的PPTV视频业务,包括去年收购的龙珠直播这个业务,还有线下形成的连锁影城。第五个是我们苏宁体育,体育包括大家知道的国际米兰、中超俱乐部,还有体育传媒等等这些业务。第六个板块是投资,构成目前全产业链相互协同这样一个态势。主题来说还是传统的零售业务去带动新的业务发展的态势。苏宁文创和体育都是在最近几年形成的,因为并购还有包括因为新的业务孵化形成的产业集团,也是顺势中国未来的产业升级。

       今年以来,我们清晰的看到了线下流量价值的凸显。这里面有几个标志性的,首先是线上的人口红利下降,我们看到诸多大型互联网企业都纷纷向线下进行大规模投资,之前说互联网能够打败线下,但是突然我们发现那只是在互联网发展的初期。为什么?因为购买力分布大部分还是在线下,确实互联网把一部分购买力移到线上,但线下的购买力还是非常巨大的。

  像苏宁这样一个线下比较强的企业,我们做互联网转型,实现线上线下联动互补,这是我们看到的产业融合和未来的发展趋势。线下的效率的提升,带来了整个产业互联网的发展。因此有几个案例可以给大家做一个分享。其中我们看到电影,实际上我们不光是有电影的影城的连锁的经营,我们也有微视频,包括未来也要参与到一些电影的制作和投资,我们看到这是2016年,截止到2017预计中国电影院影城大概9000个,在前十名公司直接经营大概只有2000个,有大概7000个影城都是散落在各地的投资人或加盟商手中。这就是一个变化,这就是非常重要的问题,这个问题带来什么样的状况呢?

       首先影城对于真正的线下用户是轻资产业务,但是非常重要一点就是经营管理难度非常大,一个影城平均员工数在30到40人,就意味着一个上规模的院线公司如果控制400个影城就有12000的员工,对于一般的互联网公司,哪怕是一个中型公司来说管理难度非常大的。但是对于苏宁这样的公司来说,线下拥有几千家连锁店的企业来说,这个难度是非常低。

       其次就是传统的影城标准化服务能力不够,变现能力差。影城的主要能力是票房收入,苏宁影城就是希望推出一个影城的SAAS服务,提供标准化的运营能力。包括从人力资源,从财务,从很多服务的标准化能力去做。从而推动整个产业服务能力的提升。

       下面我们看一下体育O2O。我们在做体育的细分市场的投入,可以看到国家发布了中国互联网的信息中心报告,2025年中国的体育产业GDP将接近5万亿人民币,我们看到在这样一个大的体育产业里面,关于传媒业务包括传统的互联网,传统的电视台,新媒体平台,包括视频网站,基本上只有千分之七到八,对应的产值只有几百亿,但是在体育的商业零售上却非常大,基本上占了28.4%。我们做体育的赛事版权,目前形成了中国最大的体育平台,正着力打造基于长视频、短视频图文信息一系列的生动的内容形成用户的聚集,进而延展到什么呢?现在我们协同智能硬件,考虑用户的在付费观看、广告等方面的转化变现,未来我们可能在零售,在相关的培训业务上进行这样一个产业深耕的发展。今年我们正在试水,在未来三到四年里面,我们要建一百个优质的体育零售综合体,从而形成用户线上线下互通,营销传播一体的闭环。当然这是一个非常大胆的尝试,我们也在投入了非常多的资金。目的就是实现体育用户的O2O尝试,这也是开创了中国体育产业的先河。

       最后一个说的就是内容电商,今年双十一期间,我们做了一系列的将内容与电商相结合的尝试,包括互动的,包括把直播技术应用于电商,应用于商品服务的环节所形成的这样一个模式。我们做了11天的时间,发现这样一个互动和临场的感受所带来的消费、购买转化的提升,比传统的广告要好,转化效率大大提升。

       我们非常看好未来文化产业、体育产业的发展,我们也希望苏宁这样一个全渠道、多产业的集团,通过产业资源的联动,在中国进行着独一无二的尝试,希望给中国的文化产业发展做出应有的贡献。

       谢谢大家。

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